مدیرعاملان دیگر نیازی به قانعشدن درباره هوش مصنوعی ندارند؛ چیزی که کم دارند «روش اجرا» است. این جمعبندی تازهترین نظرسنجی جهانی BCG از ۱۵۲ مدیرعامل شرکتهایی با درآمد سالانه دستکم ۵۰۰ میلیون دلار است که نتیجهاش در گزارشی با عنوان «مدیرعاملان از هوش مصنوعی سود میبینند؛ حالا نوبت اجراست» منتشر شده. عدد اول گزارش امیدوارکننده به نظر میرسد: نزدیک به ۹۰ درصد این مدیرعاملان میگویند شرکتشان دستکم در چند حوزه مشخص، سود مالی یا کاهش هزینه ملموسی از هوش مصنوعی گرفته است. اما عدد دوم، همان چیزی است که BCG آن را زنگ خطر اجرا مینامد.
عدد نگرانکننده: از ۹۰ درصد سود اولیه تا ۲۶ درصد تحول واقعی
نزدیک به دوسوم مدیرعاملان میگویند شرکتشان همچنان در حالت «آزمایش پروژههای پراکنده» هوش مصنوعی است. تنها ۲۶ درصد گفتهاند هوش مصنوعی را وارد یک تحول سرتاسری و برنامهریزیشده در کسبوکار کردهاند؛ یعنی جایی که هوش مصنوعی دیگر یک پروژه فناوری کنار دستی نیست، بلکه بخشی از نحوه طراحی فرایندها، تخصیص بودجه و اندازهگیری نتیجه شده است. فاصله ۹۰ به ۲۶ دقیقاً همان شکافی است که BCG میگوید بین «دیدن سود» و «ساختن ارزش پایدار» وجود دارد.
این الگو با یافته سال قبل BCG همخوانی دارد: در نظرسنجی ۲۰۲۵ این شرکت، تنها ۵ درصد از شرکتها به سطحی از بلوغ هوش مصنوعی رسیده بودند که بتواند تأثیر مالی تحولآفرین و مقیاسپذیر روی نتیجه نهایی کسبوکار بگذارد. به بیان دیگر، سود موضعی و پراکنده از هوش مصنوعی گرفتن، کار سختی نیست؛ سختترین بخش، تکرارپذیر و مقیاسپذیر کردن همان سود در سطح کل سازمان است.
چرا اکثر شرکتها در همین نقطه گیر میکنند؟
به گفته نیکولا دو بلفون (Nicolas De Bellefonds)، مدیر ارشد و شریک ارشد BCG و از نویسندگان این گزارش، مشکل اصلی فناوری نیست؛ مشکل انضباط اجرایی است. شرکتهایی که در مرحله پایلوت باقی میمانند، معمولاً یکی از این نشانهها را دارند: مسئولیت هوش مصنوعی در دست یک تیم فناوری جدا از کسبوکار مانده، پروژهها بدون تعریف روشن از تأثیر مالی موردانتظار شروع شدهاند، یا بودجهها بین دهها آزمایش کوچک پخش شدهاند بهجای تمرکز روی چند حوزه واقعاً پرارزش.
چهار حرکتی که BCG آنها را مرز میان آزمایش و تحول میداند
بر اساس تحلیل شرکتهایی که موفق شدهاند از مرحله پایلوت عبور کنند، BCG چهار حرکت مشخص را شناسایی کرده است:
۱. مدیرعامل، هماهنگکننده کلان است؛ اما پاسخگویی با خود کسبوکار میماند.
نقش مدیرعامل تعیین جهتگیری کلی و اطمینان از این است که مسئولیت اجرا تا سطح مدیران ارشد حوزهای (CXOها) و صاحبان سود و زیان هر واحد کسبوکار، بهطور شفاف پایین میآید. وقتی هوش مصنوعی فقط «پروژه فناوری اطلاعات» تلقی شود، مسئولیت نتیجه هیچوقت به کسی که واقعاً روی سود و زیان پاسخگو است نمیرسد.
۲. بهجای آزمایش پراکنده، روی چند حوزه واقعاً پرارزش تمرکز کنید.
شرکتهای پیشرو، منابع انسانی، سرمایه و توان اجراییشان را بهجای پخشکردن بین دهها آزمایش کوچک، روی تعداد محدودی حوزه با پتانسیل واقعی تغییر کسبوکار متمرکز میکنند و برای همان حوزهها، بودجه چندساله در نظر میگیرند؛ نه بودجهای که هر سه ماه باید دوباره برایش استدلال آورد.
۳. هر پروژه هوش مصنوعی باید از روز اول قابل رهگیری باشد.
پیش از شروع هر پروژه، تأثیر موردانتظار روی سود و زیان و منطق ارزشآفرینی آن باید مشخص باشد؛ و تیم مالی باید از همان روز اول در تأیید و رهگیری نتیجه واقعی مشارکت داشته باشد، نه اینکه ماهها بعد وارد ارزیابی شود.
۴. آدمها و مدیریت تغییر را در اولویت بگذارید.
یافتهای که BCG برجسته میکند این است: شرکتهای با عملکرد بالا، ۲.۴ برابر بیشتر از بقیه، بهترین استعدادهای داخلیشان را (نه نیروی مازاد یا تازهاستخدام) روی گروههای کاری هوش مصنوعی میگذارند. این نشان میدهد تحول واقعی هوش مصنوعی، بیشتر یک مسئله استعداد و تغییر رفتار سازمانی است تا یک مسئله صرفاً فنی.
این یافتهها برای مدیران ایرانی چه معنایی دارد؟
برای سازمانهایی که در ایران در حال گسترش استفاده از هوش مصنوعی هستند، این گزارش سه هشدار عملی دارد:
• اگر مسئول هوش مصنوعی سازمان شما هنوز فقط در تیم فناوری اطلاعات نشسته و گزارش مستقیم به مدیرعامل یا مدیران ارشد کسبوکار نمیدهد، احتمال بالایی وجود دارد که پروژههای شما در همان مرحله آزمایش باقی بمانند.
• پیش از شروع هر پروژه هوش مصنوعی، از خودتان بپرسید: «تأثیر مالی موردانتظار این پروژه چقدر است و چه کسی مسئول رسیدن به آن است؟» اگر پاسخ روشنی ندارید، آن پروژه هنوز آماده اجرا در مقیاس نیست.
• بهترین نیروهای داخلیتان را برای پروژههای هوش مصنوعی کنار بگذارید، نه فقط نیروهایی که وقت خالی دارند. طبق داده BCG، همین یک تصمیم بهتنهایی، فاصله بین شرکتهای موفق و ناموفق را توضیح میدهد.
جمعبندی اجرایی
نکته کلیدی این گزارش این نیست که هوش مصنوعی کار نمیکند؛ برعکس، نزدیک به ۹۰ درصد مدیرعاملان همین حالا سود آن را میبینند. نکته کلیدی این است که دیدن سود موضعی، بهخودیخود به تحول سرتاسری تبدیل نمیشود؛ این تبدیل، محصول چهار تصمیم مشخص مدیریتی است: پاسخگویی روشن، تمرکز بهجای پراکندگی، رهگیری مالی از روز اول، و سرمایهگذاری روی بهترین آدمها. سازمانهایی که این چهار حرکت را نادیده بگیرند، به احتمال زیاد سال دیگر هم دوباره از «سود اولیه» صحبت خواهند کرد، نه از «تحول واقعی».